A teljesítmény romlásnak sokszor mélyebb a gyökere
Amikor egy csapat teljesítménye csökken, a legtöbb vezető rögtön a motivációt, a hatékonyságot vagy az elköteleződést kezdi megvizsgálni. Lehet, hogy a valódi kérdés korábbra vezethető vissza: Képesek-e az emberek hosszú távon jól működni?
„Nem elég motiváltak az emberek.”
„Valahogy már nem olyan a teljesítmény, mint régen.”
„Sokkal nehezebb lendületben tartani a csapatot.”
Egyre több vezetőtől hallani manapság ezeket a mondatokat. Egy olyan időszakban, amikor a munkatársaknak folyamatos változásokhoz kell alkalmazkodniuk, egyre nagyobb információáradattal kell megbirkózniuk, és gyakran az állandó elérhetőség is megjelenik, mint elvárás, sok szervezet ugyanazzal a kihívással találkozik.
Mit kell tenni azért, hogy megőrizzük az embereink energiáját, motivációját és működőképességét lehetőleg hosszú távon?
Tehát ha a probléma mögé nézünk, azt tapasztaljuk, lehetséges, hogy nem is teljesítménygondokkal állunk szemben, inkább egy jólléti problémának látjuk a túl későn észlelt és tudatosított a következményeit.
A teljesítmény romlásnak sokszor mélyebb a gyökere
Amikor egy szervezetben tapintható problémák jelennek meg, általában azokat vesszük észre először, amelyek már üzleti hatással járnak:
- Nő a dolgozók hiányzása, munkaerőhiány jelentkezik.
- Csökken a vállalati teljesítmény.
- Nehezebbé válik az együttműködés a csapatok között és a csapaton belül.
- Emelkedik a fluktuáció, a csapat stabilitása megdől.
- Csökken a munkatársak motivációja, minden nagyobb erőfeszítést igényel.
Ezek a kézzelfogható, riasztó tünetek gyakran már egy jóval hosszabb folyamat következményei és eredményei.
A háttérben sokszor már jóval korábban megjelenő jelenségek húzódnak meg, amelyeket nehéz konkrétan megfogni, de mindig érzékeljük azokat, A gond az, hogy sok esetben igyekszünk nem tudomásul venni, vagy a jelentőségét csökkenteni annak, hogy
- a munkatársak nehezebben regenerálódnak,
- tartósan magas stresszel működnek,
- csökken az energiaszintjük,
- nehezebben tudnak koncentrálni,
- kevésbé rugalmasan alkalmazkodnak a változásokhoz,
- és fokozatosan elveszítik azt a belső erőt, amely korábban segítette őket
A teljesítmény tehát nem feltétlenül akkor kezd elromlani, amikor azt már mérni tudjuk.
Bizony már sokkal korábban elkezdődik ez a folyamat és megfigyelhető, megérezhető az emberek és a csapat mindennapi működésében. Igen gondos, sőt éber vezetői figyelmet, jelenlétet igényel, hogy kiszűrjük és komolyan vegyük ezeket a jelzéseket.
A wellbeing nem kényelmi kérdés
A vállalati jóllét sokáig olyan témának számított- és talán még ma is sokan így értelmezik-, amely elsősorban a munkavállalói elégedettséghez kötődött.
Ma azonban már egyre több kutatás kimutatja, hogy a munkatársak jólléte szoros összefüggésben áll a szervezeti eredményekkel. Meghatározza a vállalati működés hatékonyságát.
A Gallup több mint 3,3 millió munkavállaló adatain alapuló kutatása szerint a magas elköteleződéssel működő csapatok sok dologban élen járnak:
- Magasabb profitabilitást érnek el.
- Alacsonyabb hiányzási mutatókkal működnek.
- Kisebb fluktuációt mutatnak,
- és jobb ügyfélélményt teremtenek.
A kutatás egyik fontos üzenete:
Az üzleti eredmények nem függetlenek az emberek testi-lelki-szellemi állapotától.
Ebben a megközelítésben a jóllét nem egy plusz elem a vállalati működésben, hanem annak egyik stratégiai fontosságú alapja.
90 000 óra munka – nem mindegy, hogyan telik
A McKinsey Health Institute globális kutatásai szerint életünk során átlagosan közel
90 000 órát töltünk munkával.
Ez több évtizednyi idő. Megközelítőleg 45 év. Belegondoltunk már?
Ennyi idő alatt nem lehet folyamatosan külön részekként kezelni a mentális, fizikai és érzelmi állapotunkat. Ezek a részek összefonódva alkotják, az egyént, az Embert. Nem lehet különválasztani a munka és a magánemberi részeinket teljesen, hiszen kölcsönhatással vannak egymással. Egy ember sem hagyja az érzéseit, a stresszét, az enerváltságát vagy épp az energiatartalékait az iroda ajtaján kívül.
A munkában megjelenik mindaz, ahogyan és amilyen állapotban vagyunk, az érzéseink, a gondolataink az, hogy jól vagyunk-e a bőrünkben. Minden összefügg és összekapcsolódik az állapotunkat tekintve, hiszen egy életünk van, itt és most.
A kérdésnek ezért az csak az egyik fele, hogy mennyire képzettek vagy motiváltak a munkatársaink. A másik fele is legalább ennyire, ha nem még fontosabb:
Van-e elegendő energiájuk ahhoz, hogy valóban használni tudják a képességeiket?
A vezető szerepe a jóllétben
A wellbeing nem kizárólag egyéni felelősség. Bár lássuk be, hogy az egyén teheti önmagáért a legtöbbet. Bízunk benne, hogy ha megtanuljuk ezt felelősséggel vállalni, akkor majd meg is teszi.
De addig is, a szervezeti környezet jelentősen befolyásolja, hogy az emberek hogyan működnek nap mint nap. Mintát ad a munkahely, támogat vagy elnyom, felemel vagy félelemben és bizonytalanságban tart. Milyen impulzus áradat ér bennünket napi nyolc órán keresztül?
A Gallup kutatásai szerint a vezetők a csapatok közötti elköteleződési különbségek mintegy 70 százalékáért felelősek.
Ez a kutatás rámutat arra, hogy a vezetőknek meghatározó szerepük van abban, milyen kultúrában dolgoznak az emberek. Nem arról van szó, hogy ők lennének felelősek az összes hibáért, de jelentősen befolyásolják a szervezeti hangulatot, stílust és minőséget.
Egy olyan környezetben, ahol
- bizalom,
- építő visszajelzés,
- fejlődési lehetőség,
- támogatás,
- és valódi figyelem, van:
Sokkal nagyobb eséllyel tudnak az emberek hosszú távon is jól működni, együttműködni, közös célokért csapatban munkálkodni.
Ne csak azt keressük, hogyan motiváljuk jobban az embereket
A motiváció sokszor nem önálló probléma, ha a folyamat egészét vesszük górcső alá, sok más dolog is feltűnhet a felszín alatt:
- Lehet, hogy valójában túlterheltek a munkatársak.
- Lehet, hogy állandó a stressz, vagy elindult a kiégés.
- Lehet, hogy a regeneráció hiánya frusztrációt okoz.
- Lehet, hogy egy-egy munkatársunk már hosszabb ideje próbál ugyanolyan teljesítményt nyújtani csökkenő belső erőforrások mellett.
Meg kell vizsgálni tehát a vállalat belső működését és arra összpontosítani, miként tudunk támogatást adni a csapatnak:
- Képesek-e az embereink hosszú távon jól működni?
- Megvan-e az energiájuk ahhoz, hogy kibontakoztassák a bennük rejlő potenciált?
- Támogatja-e a vállalat a jóllétüket, ezáltal a kiteljesedésüket?
A jövő szervezetei nemcsak teljesítményt építenek
A következő évek egyik legnagyobb vezetői kihívása nem pusztán az lesz, hogyan érjünk el egyre jobb eredményeket.
Hanem az, hogy miként teremtsünk olyan környezetet, ahol az emberek hosszú távon is képesek a lehető legjobban működni, mert fenntartható teljesítmény nem tud megszületni kimerült, kiégett emberekből.
A valódi kreativitás és innováció, a továbblépés, olyan munkatársaktól érkezik, akiknek van energiájuk gondolkodni, kapcsolódni, fejlődni és alkotni. Talán ezért lesz a jövő egyik legfontosabb vezetői feladata az:
„Hogyan támogassuk az embereinket abban, hogy hosszú távon is a legjobb formájukat tudják adni?”
Mert a szervezetek jövője végső soron azon múlik, hogyan bánnak azzal az erőforrással, amely minden eredmény mögött ott áll és pótolhatatlan, az EMBERREL.
Felhasznált kutatások:
- Gallup – Gallup Q12 Meta-Analysis Report (11th Edition)
- Gallup – Employee Wellbeing Is Key for Workplace Productivity
- Gallup – People Management: Pros, Cons and Development Opportunities
- McKinsey Health Institute – Employee Well-Being: The Holistic Way
- McKinsey & Company – Help Your Employees Find Purpose or Watch Them Leave
- McKinsey & Company – Thriving at Work: Building Resilience, Wellness and Motivation
A ZenZone program támogatja a
munkatársak mentális egészségét és fizikai jóllétét,
ami elégedettséget és pozitív munkahelyi légkört teremt.
Ez pedig javitja az üzleti eredményességet!