Lehet, hogy nem a teljesítményt kellene mindenáron növelni, hanem a működőképességet megőrizni ez vezethet az eredményességhez. „Valahogy megváltozott a teljesítményünk, sajnos már nem olyan, mint régebben volt.” Egyre több vezető fogalmazza meg ezt a gondolatot manapság, függetlenül attól, hogy kisvállalkozást vagy több száz fős szervezetet irányít. S persze többnyire mindenki igyekszik elhessegetni a vele járó mély, belső, negatív érzést, – hiszen látszólag minden renden van. A cég belső működésében ránézésre tényleg minden jól megy. A munkatársak felkészültek, motiváltnak tűnnek, a folyamatok működnek. Olajozottan megy minden a maga útján. Mégis, mintha ugyanazért az eredményért ma már lényegesen több energiát kellene mozgósítani, többet tenni, mint néhány évvel ezelőtt. Ilyenkor rendszerint ugyanazok a vezetői kérdések kerülnek elő: Hogyan tudjuk növelni a teljesítményt? Mivel motiválhatjuk jobban a csapatot? Miként tudjuk megtartani a legjobb embereinket? Mi kell ahhoz, hogy gyorsabban alkalmazkodjunk a folyamatos változásokhoz? A lehetőségeink és tudásunk szerinti legjobb megoldásokat keressük a feltett kérdésekre, ám, ha a folyamat mélyét is górcső alá vesszük, lehetséges, hogy nem is ezek a legfontosabb kérdések, amiket megfogalmazhatunk a csapatot illetően. Egyre több vezetőtől hallani manapság ezeket a mondatokat. Egy olyan időszakban, amikor a munkatársaknak folyamatos változásokhoz kell alkalmazkodniuk, egyre nagyobb információáradattal kell megbirkózniuk, és gyakran az állandó elérhetőség is megjelenik, mint elvárás, sok szervezet ugyanazzal a kihívással találkozik. Mit kell tenni azért, hogy megőrizzük az embereink energiáját, motivációját és működőképességét lehetőleg hosszú távon? Tehát ha a probléma mögé nézünk, azt tapasztaljuk, lehetséges, hogy nem is teljesítménygondokkal állunk szemben, inkább egy jólléti problémának látjuk a túl későn észlelt és tudatosított a következményeit. Mi lenne, ha most nézőpontot váltanánk, és más szemszögből közelítenénk meg a helyzetet? Fogalmazzunk meg egy egészen másfajta kérdést: Vajon képesek lesznek-e a munkatársaink nemcsak ma, hanem öt év múlva is magas színvonalon dolgozni? Első hallásra talán túl egyszerűnek tűnik ez a felvetés, ám valójában ez a szervezet egyik legfontosabb stratégiai alapkérdése. Mert a teljesítmény ritkán romlik le spontán egyik napról a másikra. Sokkal inkább egy lassú és megfoghatatlan folyamat eredménye. A kezdeti jelek gyakran láthatatlanok, inkább hangulati megnyilvánulásnak, rosszkedvnek tűnhet amit érzékelünk.  A kollégák stresszesebbek, nehezebben regenerálódnak, vagy türelmetlenek és frusztráltak, sokaknál megjelenik a fáradékonyság és a romlik a koncentráció, ennek hatására, egyre kisebb az alkalmazkodóképesség a csapatban. Mire mindez megmutatkozik a számokban vagy a fluktuációban, a gyökérprobléma valójában már régóta jelen van és akuttá vált. Ami a számok mögött meghúzódik A Gallup komplex kutatása – amit több mint 3,3 millió munkavállaló, 183 ezer cég és 347 szervezet adatain végzett-, egyértelmű összefüggést mutat az emberek állapota és az üzleti eredmények között. Globális analízisük szerint a legmagasabb elköteleződéssel működő csapatok sok mindenben élen járnak: 23 százalékkal magasabb profitabilitást érnek el, 18 százalékkal jobb értékesítési eredményeket produkálnak, 81 százalékkal kevesebb hiányzással működnek, 43 százalékkal alacsonyabb fluktuációt mutatnak, és lényegesen jobb ügyfélélményt biztosítanak. A kutatás természetesen nem állítja, és nem is állíthatja, hogy kizárólag az elköteleződés okozza ezeket az eredményeket. A kapcsolat azonban egyértelmű: amikor az emberek jól működnek, a szervezet is jobban teljesít. 90 000 óra munka – nem mindegy, hogyan telik Az amerikai McKinsey Health Institute kutatási becslése szerint egy átlagember az élete során közel 90 000 órát tölt munkával. Ez nagyjából negyvenöt év. Belegondoltunk már ebbe? Ennyi idő alatt nem lehet különálló részként kezelni a fizikai egészséget, a mentális állapotot, az érzelmi jóllétet, a motivációt vagy az energiaszintet. Ezek egymást erősítő – vagy éppen gyengítő – tényezők, és együtt, komplexitásban működnek, vagyis elválaszthatatlanok egymástól. Ha valamelyik közülük tartósan sérül, annak előbb-utóbb egyéni, csapatszintű, majd üzleti következménye is lesz. A vezetői hatás jóval erősebb, mint gondolnánk Manapság a legtöbb vezető úgy tekint önmagára vezetői meghatározásában, mint aki célokat tűz ki, folyamatokat szervez és eredményeket kér számon, vagyis egy szervezetet és csapatot, vagy csapatokat működtet. Mintha el tudnánk választani egymástól a hivatali és az emberi működésünket. Azonban a képlet ennél jóval bonyolultabb. Szokás szerint minden összefüggésben van mindennel. A Gallup kutatásai szerint a vezetők sokkal nagyobb befolyással bírnak az emberi működésre: a csapatok közötti elköteleződési különbségek mintegy 70 százaléka a vezető működésével magyarázható. Más szóval a vezető milyensége, minősége és hozzáállása jelentős szerepet játszik abban, hogy munkatársai mennyire érzik magukat támogatottnak, mennyire tudnak fejlődni, mennyi energiával dolgoznak, és képesek-e hosszú távon is magas szinten teljesíteni. Mit kéne elvárnunk az emberektől? A legtöbb profitorientált szervezet természetes módon a teljesítményre, annak növelésére koncentrál célként. Nagyobb hatékonyság, emelkedő produktivitás, gyorsabb alkalmazkodás, mindezek alapvető elvárásokként jelennek meg a cégek működésében. A McKinsey globális kutatásai ugyanakkor arra jutottak, hogy a jövő legsikeresebb vállalatai már nem feltétlenül azok lesznek, amelyek a legtöbbet követelik az embereiktől, hanem inkább azok, amelyek képesek hosszú távon is jól működő stabil csapatokat építeni. Az együttműködő csapatok pedig jól működő, egészséges, kiegyensúlyozott emberekből állnak. Ez bizony egy nagyon fontos szemléletváltást jelent, sőt vezetői fordulatot. Az elvárások és a megoldások iránya megváltozni látszik, a még több munka útjáról lekanyarodva a minőség és az emberi teljesítmény potenciálja felé vesszük az irányt. A mesterséges intelligencia és a robotok megjelenése is az emberei képességek felértékelődését hozzák magukkal.  A fókusz így átkerül oda inkább, hogy a csapattagok, az embereink, képesek lesznek-e öt év múlva is ugyanazzal a szakmai színvonallal, kreativitással és erőbedobással dolgozni, mint ma, s, hogy ehhez mit kell megtenni a vállalatnak és mit az egyénnek. Nem az a kizárólagos vezető feladat tehát, hogyan hozzunk ki belőlük a legtöbbet, hanem az, hogy közel járnak-e a bennük rejlő potenciálhoz, és meg tudjuk-e tartani a bennük rejlő erőt hosszútávon. Tudnak-e tartósan jól lenni? A következő évtized egyik legfontosabb vezetői kérdése A vállalatok ma szinte minden fontos üzleti mutatót mérnek: árbevételt, profitot, termelékenységet, ügyfélélményt vagy fluktuációt. Egyre inkább rájövünk azonban arra, hogy létezik egy olyan rejtett mutató is, amely minden más eredmény alapja. Ez a mutató nem más, mint az emberek hosszú távú működőképessége. A jövő vezetőinek nem csupán azzal kell szembenézniük, hogy mit várnak el a munkatársaiktól itt és most, arra is hangsúlyt kell fektetniük, és mindent meg is kell tenniük azért, hogy a kollégák öt év múlva is képesek legyenek a legjobb formájukat nyújtani.  Lehetséges, hogy a szervezetek versenyelőnye a következő évtizedben már nem elsősorban a technológiában vagy a folyamatokban lesz, mert az EMBERI

A teljesítmény romlásnak sokszor mélyebb a gyökere Amikor egy csapat teljesítménye csökken, a legtöbb vezető rögtön a motivációt, a hatékonyságot vagy az elköteleződést kezdi megvizsgálni. Lehet, hogy a valódi kérdés korábbra vezethető vissza: Képesek-e az emberek hosszú távon jól működni? „Nem elég motiváltak az emberek.” „Valahogy már nem olyan a teljesítmény, mint régen.” „Sokkal nehezebb lendületben tartani a csapatot.” Egyre több vezetőtől hallani manapság ezeket a mondatokat. Egy olyan időszakban, amikor a munkatársaknak folyamatos változásokhoz kell alkalmazkodniuk, egyre nagyobb információáradattal kell megbirkózniuk, és gyakran az állandó elérhetőség is megjelenik, mint elvárás, sok szervezet ugyanazzal a kihívással találkozik. Mit kell tenni azért, hogy megőrizzük az embereink energiáját, motivációját és működőképességét lehetőleg hosszú távon? Tehát ha a probléma mögé nézünk, azt tapasztaljuk, lehetséges, hogy nem is teljesítménygondokkal állunk szemben, inkább egy jólléti problémának látjuk a túl későn észlelt és tudatosított a következményeit. A teljesítmény romlásnak sokszor mélyebb a gyökere Amikor egy szervezetben tapintható problémák jelennek meg, általában azokat vesszük észre először, amelyek már üzleti hatással járnak: Nő a dolgozók hiányzása, munkaerőhiány jelentkezik. Csökken a vállalati teljesítmény. Nehezebbé válik az együttműködés a csapatok között és a csapaton belül. Emelkedik a fluktuáció, a csapat stabilitása megdől. Csökken a munkatársak motivációja, minden nagyobb erőfeszítést igényel. Ezek a kézzelfogható, riasztó tünetek gyakran már egy jóval hosszabb folyamat következményei és eredményei. A háttérben sokszor már jóval korábban megjelenő jelenségek húzódnak meg, amelyeket nehéz konkrétan megfogni, de mindig érzékeljük azokat, A gond az, hogy sok esetben igyekszünk nem tudomásul venni, vagy a jelentőségét csökkenteni annak, hogy a munkatársak nehezebben regenerálódnak, tartósan magas stresszel működnek,​ csökken az energiaszintjük, nehezebben tudnak koncentrálni, kevésbé rugalmasan alkalmazkodnak a változásokhoz, és fokozatosan elveszítik azt a belső erőt, amely korábban segítette őket A teljesítmény tehát nem feltétlenül akkor kezd elromlani, amikor azt már mérni tudjuk. Bizony már sokkal korábban elkezdődik ez a folyamat és megfigyelhető, megérezhető az emberek és a csapat mindennapi működésében. Igen gondos, sőt éber vezetői figyelmet, jelenlétet igényel, hogy kiszűrjük és komolyan vegyük ezeket a jelzéseket. A wellbeing nem kényelmi kérdés A vállalati jóllét sokáig olyan témának számított- és talán még ma is sokan így értelmezik-, amely elsősorban a munkavállalói elégedettséghez kötődött. Ma azonban már egyre több kutatás kimutatja, hogy a munkatársak jólléte szoros összefüggésben áll a szervezeti eredményekkel. Meghatározza a vállalati működés hatékonyságát. A Gallup több mint 3,3 millió munkavállaló adatain alapuló kutatása szerint a magas elköteleződéssel működő csapatok sok dologban élen járnak: Magasabb profitabilitást érnek el. Alacsonyabb hiányzási mutatókkal működnek. Kisebb fluktuációt mutatnak, és jobb ügyfélélményt teremtenek. A kutatás egyik fontos üzenete: Az üzleti eredmények nem függetlenek az emberek testi-lelki-szellemi állapotától. Ebben a megközelítésben a jóllét nem egy plusz elem a vállalati működésben, hanem annak egyik stratégiai fontosságú alapja. 90 000 óra munka – nem mindegy, hogyan telik A McKinsey Health Institute globális kutatásai szerint életünk során átlagosan közel  90 000 órát töltünk munkával. Ez több évtizednyi idő. Megközelítőleg 45 év. Belegondoltunk már? Ennyi idő alatt nem lehet folyamatosan külön részekként kezelni a mentális, fizikai és érzelmi állapotunkat. Ezek a részek összefonódva alkotják, az egyént, az Embert. Nem lehet különválasztani a munka és a magánemberi részeinket teljesen, hiszen kölcsönhatással vannak egymással. Egy ember sem hagyja az érzéseit, a stresszét, az enerváltságát vagy épp az energiatartalékait az iroda ajtaján kívül. A munkában megjelenik mindaz, ahogyan és amilyen állapotban vagyunk, az érzéseink, a gondolataink az, hogy jól vagyunk-e a bőrünkben. Minden összefügg és összekapcsolódik az állapotunkat tekintve, hiszen egy életünk van, itt és most. A kérdésnek ezért az csak az egyik fele, hogy mennyire képzettek vagy motiváltak a munkatársaink. A másik fele is legalább ennyire, ha nem még fontosabb: Van-e elegendő energiájuk ahhoz, hogy valóban használni tudják a képességeiket? A vezető szerepe a jóllétben A wellbeing nem kizárólag egyéni felelősség. Bár lássuk be, hogy az egyén teheti önmagáért a legtöbbet. Bízunk benne, hogy ha megtanuljuk ezt felelősséggel vállalni, akkor majd meg is teszi. De addig is, a szervezeti környezet jelentősen befolyásolja, hogy az emberek hogyan működnek nap mint nap. Mintát ad a munkahely, támogat vagy elnyom, felemel vagy félelemben és bizonytalanságban tart. Milyen impulzus áradat ér bennünket napi nyolc órán keresztül? A Gallup kutatásai szerint a vezetők a csapatok közötti elköteleződési különbségek mintegy 70 százalékáért felelősek. Ez a kutatás rámutat arra, hogy a vezetőknek meghatározó szerepük van abban, milyen kultúrában dolgoznak az emberek. Nem arról van szó, hogy ők lennének felelősek az összes hibáért, de jelentősen befolyásolják a szervezeti hangulatot, stílust és minőséget. Egy olyan környezetben, ahol  bizalom, építő visszajelzés, fejlődési lehetőség, támogatás, és valódi figyelem, van: Sokkal nagyobb eséllyel tudnak az emberek hosszú távon is jól működni, együttműködni, közös célokért csapatban munkálkodni. Ne csak azt keressük, hogyan motiváljuk jobban az embereket A motiváció sokszor nem önálló probléma, ha a folyamat egészét vesszük górcső alá, sok más dolog is feltűnhet a felszín alatt: Lehet, hogy valójában túlterheltek a munkatársak. Lehet, hogy állandó a stressz, vagy elindult a kiégés. Lehet, hogy a regeneráció hiánya frusztrációt okoz. Lehet, hogy egy-egy munkatársunk már hosszabb ideje próbál ugyanolyan teljesítményt nyújtani csökkenő belső erőforrások mellett. Meg kell vizsgálni tehát a vállalat belső működését és arra összpontosítani, miként tudunk támogatást adni a csapatnak: Képesek-e az embereink hosszú távon jól működni? Megvan-e az energiájuk ahhoz, hogy kibontakoztassák a bennük rejlő potenciált? Támogatja-e a vállalat a jóllétüket, ezáltal a kiteljesedésüket? A jövő szervezetei nemcsak teljesítményt építenek A következő évek egyik legnagyobb vezetői kihívása nem pusztán az lesz, hogyan érjünk el egyre jobb eredményeket. Hanem az, hogy miként teremtsünk olyan környezetet, ahol az emberek hosszú távon is képesek a lehető legjobban működni, mert fenntartható teljesítmény nem tud megszületni kimerült, kiégett emberekből. A valódi kreativitás és innováció, a továbblépés, olyan munkatársaktól érkezik, akiknek van energiájuk gondolkodni, kapcsolódni, fejlődni és alkotni. Talán ezért lesz a jövő egyik legfontosabb vezetői feladata az:  „Hogyan támogassuk az embereinket abban, hogy hosszú távon is a legjobb formájukat tudják adni?” Mert a szervezetek jövője végső soron azon múlik, hogyan bánnak azzal az erőforrással, amely minden eredmény mögött ott áll és pótolhatatlan, az EMBERREL. Felhasznált kutatások: Gallup – Gallup Q12 Meta-Analysis Report (11th Edition) Gallup – Employee Wellbeing Is Key for Workplace Productivity Gallup – People Management: Pros,